一篇扎实的读后感可以帮助我整理并深化对书中情节的理解，读后感是一种提高自我修养的过程，让我们更加充实和成长，下面是职场范文网小编为您分享的赋能的读后感5篇，感谢您的参阅。
赋能的读后感篇1
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。
信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。
赋能的读后感篇2
时间飞快地流逝着，曾经那个怕黑的小女孩也长大了，也能肩负起责任了。因为妈妈的一句话，赋予我了能量，不再怕黑，变得有担当。
去年夏天，爸妈有事不在家，弟弟被接到姥爷家照顾，留我一人在家。起初我是不害怕的，看了很长时间的电视。我觉得，一个人在家也挺好，没有人约束着我，一个人自由自在，就是须要自己做饭。自己做的饭很简单，一包方便面加一颗鸡蛋，吃得津津有味。
晚饭解决了，打算出去散步。给朋友发了信息，让她和我一起散步，她答应了，我们约好时间，我便出去了。我在路灯下面的椅子上坐了好久，真正体会到了“有约不来过夜半，闲敲棋子落灯花”的感受。夏天的风清清凉凉，却吹散不了白日的燥热，蝉的鸣叫声接连语断，不免让人有些烦躁。我受不了这样的天气，便回去了。我以为这次是我爽约了，回家打开手机一看，她说她有事儿来不了了。
困了，想要洗洗就睡。但妈妈打来了电话，问我吃饭了吗？现在正在干什么？做业做了多少？都离我这么远了还瞎操心！
我躺在床上，又有些睡不着了，想着是因为开着灯太亮了睡不着，便把灯关了。刹那，房间里一片漆黑，我感觉身边有人，我一个箭步窜到了床上，用被子把自己包住。被子里又热又闷，打开被子凉快凉快，换了口气，又把自己包住，想出去但又不敢出去。就这样一直熬到半夜十二点，我越来越害怕，便给妈妈打了电话，“妈妈，我一个人在家，我害怕！”我声音里带着一点哭腔，最后我忍不住哭了起来。电话那头妈妈的声音听起来有些着急，“你先别哭，我和你爸明天下午就回去了。”我还是不停地哭。“小雨，我给你讲个故事吧！从前，有一个花园里，长满了向日葵，在晚上的时候，向日葵们便低下了头，但它们面对了困难，勇敢地度过了黑暗。在第二天的早晨，它们又面向太阳，带着梦想，向阳而生！”这段话，赋予我满满的能量。
在第二天的早晨，我像向日葵那样，微笑的面对太阳、面对生活，带着梦想，向阳而生！
赋能的读后感篇3
正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：
一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
赋能的读后感篇4
我一直都想有那种过目不忘、一学就会的能力。我要是有了这种能力，别说做梦笑醒，就是天天做梦哭醒我也乐意。
不止一次地，我幻想着有了这能力后的画面：每天上学，小伙伴们愁眉苦脸地与课文战斗。而我呢，只需大马金刀往座上一跨，随便翻两页书，再将书“啪”地合上，哇哩哇啦一通背诵。好家伙，一字不差地背了下来，而且是怎么玩儿、消磨多少时光都不会忘的那种。小伙伴们齐刷刷的眼神，写满羡慕又崇拜，老师也向我投以赞许的目光。众目睽睽之下，我以大佬风范儿弹弹衣领袖口并不存在的灰，取过茶杯，拿茶杯盖儿像样地来回刮蹭几次。呷一口茶，再眯起眼，幸福地喟叹几声这人生的满足感。
呵呵，听上去是不是很美好？
但是，事实上绝大部分人都没有这个能力。就连那剩下的极小一部分人，你敢拍着胸脯确认：，”他们没有请“勤”师傅来，时常帮他们填补漏缺、加固基础吗？
你不敢。因为每个拥有这种能力的人，没有一个例外，他们都请了“勤”师傅。甚至那极少的一部分人中，有几个是完全靠着“勤”师傅的帮助，积累出这个能力，逐步走向通往成功的台阶。比如爱因斯坦，再比如林肯，他们都是靠着勤奋，一步步登上高台，摘下他们用汗水浇出的成功果实。
我想：他们可以，为什么我不行？对呀，同样是人，同样的踢球，同一个世界，甚至我拥有着比他们中的人更好的更优质的环境条件，为什么我没有成为他们的意愿？
答案很明显，因为我没有真正践行勤能补拙。
自打我想通这一点，我就停止了大脑工厂里那些天马行空不切实际的幻想。我明白：幻想能给我的，仅仅是一点点精神上的放松。将它们落实到我的行动中，它们才能体现出它们最初的价值。
我的能力，我要自己赋予自己。
赋能的读后感篇5
读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。
一、为什么要赋能？
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。
二、如何领导并实施赋能？
基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。
公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。